Někdo touží být kosmonautem, jiný politikem. Kariérním snem Richarda Stejskala bylo vždy něco jiného. Už od studií toužil řídit výrobu. Svůj sen si splnil před osmnácti lety, kdy opustil Rakovník a společně s manželkou se vrátil do východních Čech, aby tu jako vůbec první zaměstnanec nové divize Parker Hannifin mohl od píky vybudovat vlastní výrobní program. Dnes vede tým o pěti stech lidech. A jak říká, nejvíc ho nabíjí samotná práce s lidmi. Vytvořil tým s opravdu nadstandardní kulturou. „Chyba se stát může, ale neměla by se opakovat. Mí lidé tomuto přístupu rozumí, i proto jsem se za ty roky nikdy nemusel rozloučit s přímým podřízeným,“ říká vášnivý cyklista, fotbalista i hokejista na úvod společného rozhovoru.
V Parkeru pracujete už osmnáctým rokem. Dokážete si ještě vzpomenout, co vás do Sadské před lety přilákalo?
Pocházím z Hradce Králové a manželka z Pardubic. V době, kdy mě oslovil Parker, jsme očekávali prvního potomka, bydleli jsme v Rakovníku a přemýšleli o tom, že bychom se chtěli vrátit do východních Čech. Tenkrát se ozvala divize Chomerics s tím, že by chtěla přestěhovat výrobu do Sadské a že bych mohl být prvním člověkem zaměstnaným v této divizi. To mě hodně oslovilo, protože řídit výrobu byl vždycky můj sen. Byla to opravdu unikátní šance – protože jsem mohl stavět tým od základů. Nabíral jsem operátory, kvalitáře, specialisty na logistiku a zažil s nimi mimořádnou jízdu. Po sedmi letech jsem pak dostal příležitost ve větší divizi, kde jsem dodnes. Místo šedesáti lidí řídím téměř pět stovek.
Co vás na té práci drží a motivuje?
Dříve to byl kariérní růst. Měl jsem dobře našlápnuto a každé dva roky přecházel na novou pozici. Až jsem se dostal k tomu, že jsem reportoval generálnímu manažerovi. Dnes mě tam drží tým, který se mi podařilo vybudovat. Užívám si to, jakým způsobem spolupracujeme, jakou máme nastavenou firemní kulturu a jak se nám dařilo tým rozšířit. Za mě je to unikátní, protože si to tak sedlo, že máme jen minimální problém s týmovým duchem. Scházíme se i mimo práci a řekl bych, že se jeden na druhého můžeme spolehnout. Cítím, že společně chceme odvádět dobrou práci.
Čím to je? Šťastnou rukou při výběru nových kolegů? Nebo tím, že lidé zkrátka „načichnou“ atmosférou a dokážou ji vzít za svou?
Už při výběrech zvažujeme i osobnost kandidáta, jednou částí výběrového řízení je i rozhovor s psychologem. S kolegyní z personálního nějaký náhled na člověka máme a ještě se nám nestalo, abychom nabrali někoho, u koho bychom si po pár měsících říkali, že to byl přešlap. Toho si opravdu vážím.
Myslíte si, že nižší fluktuace je způsobená třeba tím, že je Parker mimo Prahu?
To bych neřekl, protože většina z mého přímého týmu manažerů dojíždí. Mohli by pracovat někde v Praze nebo v Pardubicích, ale pořád mají ochotu jezdit do Sadské, i když je to třeba z Pardubic devadesát kilometrů tam a zpátky denně. Může se stát, že někdo z nich odejde. Jeden z našich kolegů dostal v srpnu nabídku od jiné firmy a odešel na pozici jednatele, což je pro nás vlastně vyznamenání. Zároveň je to ale také prostor na okysličení. Musíte začít pracovat s novým člověkem, ukazovat mu postupy a kolikrát přijdeme na to, že některé ty dlouholeté bychom mohli změnit, protože daný člověk přinese nový vítr a nápady. Je mi jasné, že žádné stromy nerostou do nebe. Jednou dojde na to, že lidé budou chtít růst, a pokud nebude možnost růst v Sadské, buď opustí lokaci a zůstanou v Parkeru v jiné lokaci nebo přejdou do jiné firmy. S tím se nedá nic dělat.
Jaký je typický set charakterových a profesních dovedností, na který kladete důraz ve vašem týmu?
Velký důraz klademe na to, aby lidé byli týmovými hráči. Na druhou stranu každý z nich je samostatná osobnost a musí cítit zodpovědnost za vlastní výsledky. Ve chvíli, kdy má člověk nějaký úkol, nestává se, že by ho nechával vyhnít. A není problém, pokud někdo přijde a řekne, že neví, jak na to. Pokud neví hned na začátku, je to potřeba říct, pak si na to sedne celý tým a snaží se úkol splnit. To je jedna věc. Druhá věc je, že se snažím tým vést tak, že pokud se stane chyba, je to poučení pro všechny, přičemž jedna chyba není problém. Ten nastává až tehdy, pokud se chyba opakuje. Cítím to tak u sebe a vysvětluji to tak i kolegům. Vždycky když se něco nepovede, se z toho snažíme poučit a nastavovat takové procesy, aby se situace už neopakovala, nebo k chybám docházelo v co nejmenší míře. S tím je spojený i výběr lidí, protože pokud přijmeme člověka, který necítí zodpovědnost vůči sobě a zbytku týmu, nemůže do týmu zapadnout. Zbytek týmu se k němu totiž otočí zády, časem mu nebude chtít pomoci a daný člověk sám odejde. Ale to se děje hrozně málo. Za mé éry ještě nedošlo k tomu, aby byl někdo vyhozený.
Poslední dva roky byly pro manažery opravdu náročné. Střídají se krize – zdravotnická, surovinová, logistická, geopolitická. Co z toho byla největší výzva a jak se jí podařilo čelit?
V souvislosti s covidem byla v první fázi výzva ustát to, že ze dne na den ubylo nejdřív deset, pak dvacet lidí. A když vlna vrcholila, bylo nemocných 120 lidí. To je obrovské číslo, na které jsme nikdy v minulosti nebyli zvyklí. Na druhou stranu u nás zafungovala naše zmiňovaná dobrá kultura. Došlo k obrovskému semknutí týmu a každý se snažil nějakým způsobem pomoci. Covidovou situaci jako takovou jsme přestáli s mimořádným přehledem. Potom ovšem následovala mnohem větší výzva. Všichni očekávali, že po covidu dojde k poklesu ekonomiky a ono došlo naopak k velkému nárůstu objednávek. Na trhu zavládla panika a zákazníci, kteří běžně objednávali 10 000 kusů každý měsíc, najednou začali objednávat 100 000 kusů a my jsme na to neměli kapacitu. Strojní ani lidskou.
Jak jste to řešili?
Zákazníci samozřejmě vytvářeli obrovský tlak, že oni jsou ti, kteří díly potřebují. Nakonec nám pomohli zahraniční pracovníci, kteří dostali schengenská víza. Přijeli na tři měsíce a opravdu tři měsíce tvrdě pracovali. Dříve bychom k takovému řešení nesáhli, ale realita předčila naše očekávání. Teď panuje obrovská nestabilita a nejistota, která přichází kvůli válce na Ukrajině, všichni určitým způsobem pociťujeme strach. Do toho éra energetické krize, kdy nás bude kvůli zastropování stát plyn zhruba 3x víc a chvíli to vypadalo i hůř. Jsme firma s obrovskou spotřebou, protože máme zhruba 200 lisů s ohřevem elektřinou. Pokud by se nám měla 5x zdražit, byl by to obrovský zásah. Uvidíme, jak se to celé bude vyvíjet.
Na úvod jste zmiňoval, že váš sen byl vést výrobu. V čem je pro vás tato práce tak atraktivní?
Interakce s lidmi. To platilo tehdy – a navzdory všem automatizacím a digitalizacím – to platí i dnes. Je to vrcholně týmová práce. Říkám, že když nepřijde operátor do práce, je to větší problém, než když nepřijde do práce ředitel, protože když těch operátorů nepřijde padesát, může se půlka výroby zastavit. Vždycky jsem chtěl pracovat s lidmi. Je to někdy těžké, ale pokud lidé cítí respekt a na druhou stranu ocenění toho, co se jim podařilo, může dojít k symbióze. Můžeme říct, že je něco potřeba udělat třeba i o víkendu, protože se stal nějaký průšvih a teď nestíháme vyrábět. Mně se málokdy stalo, že by se nám nepodařilo postavit víkendovou směnu a nebylo to tím, že bychom to lidem nařídili. Tak to nemá fungovat. Je to o vzájemném respektu. A to se nezměnilo. Můj přístup k zaměstnancům je pořád stejný.
Jakou roli v celém příběhu hraje automatizace? Přece jen, za osmnáct let máte velké srovnání.
Vidíme obrovský posun. Dnes jsme na začátku projektu instalace automatického měření výkonnosti výroby, kdy budeme díky různým senzorům na strojích schopní vzdáleně třeba z kanceláře vidět, jak který stroj vyrábí a proč nevyrábí. Je to příležitost zvýšit produktivitu minimálně o 12 % a já jsem přesvědčený, že to bude ještě více, třeba až ke dvaceti procentům.
Nenesou to zaměstnanci jako ohrožení své práce?
My od nikoho nikdy nic nechceme nad rámec smlouvy. Chceme jenom, aby chodil do práce a pracoval tak, jak má. To je hrozně jednoduché a díky tomuto elektronickému sledování jsme schopní ohodnotit lidi, kteří dělají to, co mají, a ty ostatní ohodnotit taky, ale hůř – a po tom naši zaměstnanci volají. Jsou lidé, kteří odvádějí fantastickou práci a říkají si, proč jsou hodnocení stejně jako někdo, kdo nedodržuje pravidla. Ale já v tuto chvíli nejsem schopen odhalit toho, kdo pravidla nedodržuje, musím nějak najít důkazy, že to tak je. Do budoucna to bude daleko jednodušší.
Kdyby vám dnes bylo nějakých pětadvacet nebo třicet, proč byste se rozhodl pracovat v Parkeru?
Myslím si, že můžeme nabídnout zajímavé výzvy, co se týká profesního rozvoje v oblasti automatizace a digitalizace. Můžu všem nově nastupujícím technikům slíbit určité dobrodružství na vývoji nových procesů, spoustu věcí, které se mohou naučit, případně i rozvojové stáže v zahraničních lokacích. Od července u nás pracuje třiadvacetiletý trainee, který začínal jako brigádník, protože si chtěl osahat stroje. Od března se přesune na půl roku do Německa, kde bude mít zaplacený byt, může zemi i okolní státy procestovat. Za mě to je obrovská příležitost do budoucna s příslibem, že v Parkeru najde místo. Jestli to bude v Sadské, skvělé, protože jsme ho tu připravovali. Ale taky se může stát, že ho osloví v Belgii a bude pracovat tam. To je velký tahák, o kterém se málo ví.
