Jana Martinová pracuje už přes dvacet let ve firmě, která vyhledává manažery napříč pracovním trhem. V Accord Group Executive Search momentálně zažívá obměnu generací a sama vnímá, že se pracovní trh za poslední roky velmi proměňuje. Situaci dlouhodobě zásadně ovlivňuje technologický pokrok a digitalizace a v posledních letech také nečekané faktory jako pandemie covidu-19 nebo válka na Ukrajině. A jak by jedním slovem popsala z pohledu lovce hlav momentální pracovní trh? Jako rosolovitý.
„Tam, kde to provoz umožňuje, se pracovní podmínky hodně přizpůsobují potřebám a preferencím zaměstnanců. Takto získané ‚pohodlí‘ snižuje motivaci ke změně, ale i k dalšímu profesnímu růstu. Stále existují důvody, které vyvolávají akutní potřebu změny, například když si nerozumíte se šéfem nebo kolegy. Větší pohoda, o kterou zaměstnanci tolik stojí, ale zároveň vede k poklesu produktivity a snižování odolnosti firem proti krizím,“ říká Jana Martinová, která se ve své práci soustředí především na hledání nejvhodnějších manažerských kandidátů.
Jano, začněme od začátku. Accord Group Executive Search, pro některé to může znít až tajemně. Co se za tímto názvem skrývá, čím přesně se ve firmě zabýváte?
Hlavní náplní naší práce je vyhledávat manažery pro firmy. Kdybych to měla říct jednoduše, tak prodáváme pracovní příležitosti ve firmách vhodným manažerským kandidátům, a to nejen v České republice.
Dokázala byste přiblížit, jak proces vyhledávání vypadá v praxi?
Začíná to pochopením a přesným pojmenováním toho, co chce náborem daná organizace vyřešit. Jakou změnu očekávají, proč se vůbec má někdo nabírat. Musíme se umět zákazníkovi trochu dostat pod kůži a pomoct mu formulovat, co vlastně potřebuje.
Co přesně „pod kůží“ zjišťujete?
Například to, do jaké míry formální zadání odpovídá potřebě, tak jak ji vnímají různé zúčastněné strany náboru. A také, jak realistická jsou jejich očekávání v porovnání s tím, co nabízí pracovní trh v dané lokalitě. Potřebujeme pochopit, co v dané společnosti poskytují tak, abychom to mohli správně předat té druhé straně, tedy potencionálnímu zaměstnanci. Naším úkolem a cílem je pak najít člověka, který bude schopný požadavky firmy zvládnout a naplnit. Zároveň se snažíme vybírat tak, aby ho práce bavila.
A co se děje dál?
Pak už následuje samotné hledání a oslovování kandidátů. Samozřejmě, když má nějaká firma silný důraz na employer branding, tak jí může znásobit počet lidí, které je schopná dostat do „trychtýře“ svého výběru. My většinou pracujeme v oblastech, kde není ten trychtýř tak široký, a personální marketing nám tím pádem pomáhá hlavně v té druhé fázi – přesvědčování kandidátů o atraktivitě zaměstnavatele. Právě tam je od nás potřeba práce na míru.
Zmínila jste, že vyhledáváte manažery i pro Parker Hannifin. Dokázala byste říct, jaké lidi Parker hledá?
Určitě. Pracujeme s nimi už více než patnáct let. Takže to je přesně jeden z těch klientů, u kterých už víme, co očekává od zaměstnanců a co naopak může nabídnout jako zaměstnavatel. Parker má poměrně silnou podnikovou kulturu. Tím je odlišný od jiných zaměstnavatelů a nevím, jestli to vždycky takto komunikuje na veřejnost. Je znát, že má kořeny za velkou louží, díky tomu tam vnímám silný vliv té původní americké kultury. A hledá do managementu právě lidi, kteří do jejich způsobu fungování zapadnou.
Čím se americká podniková kultura vyznačuje?
Soutěživostí. Především tou, která je výrazně cítit uvnitř firmy. To vyžaduje, aby zaměstnanci přemýšleli samostatně a aby ostatní přesvědčili o své pravdě a svém vnímání. Neznamená to ale, že by lidi mezi sebou nespolupracovali. Naopak. Mám pocit, že tam nefunguje žádná velká formální nadřazenost, nikdo si tam nehraje na hierarchické úrovně a rozdávání rozkazů shora dolů. V podstatě to znamená, že manažer musí vždycky ze své úrovně přesvědčit jak své podřízené, tak i kolegy o tom, že zvolená cesta je ta správná. A přesně takové lidi hledáme pro Parker. Takové, pro které jsou zmíněné hodnoty důležité, protože ti tam pak dlouhodobě vydrží.
Jak by tedy měl vypadat člověk, který chce být manažerem v Parkeru Hannifin?
Neměl by to být pouze plnič rozkazů. Musí být aktivní a akční. Pečliví, úzkostliví manažeři neschopní přijmout rozhodnutí a nést za ně zodpovědnost v Parkeru nepochodí. Zároveň ve firmě mají poměrně silný etický kodex. Takže je třeba, aby byl člověk zvyklý dodržovat předem nastavená pravidla. Důležitá je také trpělivost. Protože vzhledem k velikosti firmy a počtu stakeholderů jsou samozřejmě rozhodovací procesy pomalejší.
Kde takové lidi hledáte?
Napříč prostorem a časem. Máme poměrně dobrý přehled o trhu manažerů v České republice a CEE a dlouhodobě sledujeme kariéry našich kandidátů. Proto je dokážeme oslovit bez ohledu na to, zda nyní aktivně vyhledávají novou příležitost, anebo pouze uvažují o změně a dalším kariérním kroku.
Jaký je pracovní trh z pohledu lovce hlav?
Rosolovitý. Je zpomalený a nevyvážený v pohybu, vyžaduje velký impulz a energii pro malý pohyb.
Co si pod tím mám představit?
Pracujeme často na pozicích, kde pracovní podmínky „na míru“ vedou potenciální kandidáty k tomu, že odkládají rozhodnutí o změně práce ve prospěch vydobyté pohody, o kterou mohou přijít na novém pracovišti, a to i přes zajímavější náplň a odměňování. Zároveň práce ve „virtuálním týmu“ nenapomáhá při zapracování do nové role a změna je pro mnohé potenciální kandidáty mnohem rizikovější než dříve. Takže změnu odkládají i za cenu stagnace. Z hlediska managementu si myslím, že panuje velká nejistota v hodnocení práce podřízených, které již manažeři „nemají na očích“ a mohou je posuzovat už jen na základě často dílčích výsledků práce nebo odvedených úkonů. Důvody k propuštění tedy bývají ryze ekonomické a nepřihlíží tolik k individuální výkonnosti a nasazení. Kolem tohoto zpomaleného „rosolu“ jsou lidé, kteří už vypadli z kola ven a práci nemají. Pokud nemají dnes poptávané digitální a technologické kompetence, mohou hledat nové uplatnění opravdu dlouho.
To je předpokládám změna oproti minulým rokům. Změnilo se ještě něco?
Samozřejmě. Digitalizace zjednodušuje procesy a mění nabídku služeb, ale i trh pracovních příležitostí. Je reálné riziko, že budoucí pracovní příležitosti rozdělí svět práce na menší počet lidí schopných vytvářet a pracovat s moderními technologiemi a velký počet příručích a pomocníků s menší přidanou hodnotou a nevalnou perspektivou růstu. Největší výzvou bude propojit svět virtuálních služeb, svět „příslibů“, se světem infrastruktury, věcí a fyzických služeb, kde se pak přísliby naplní, anebo taky ne. Například: bez elektráren a rozvodových sítí není elektřina, bez elektřiny není internet, bez internetu nejsou e-shopy ani sociální sítě. A přitom je dnes mnohem atraktivnější pracovat ve vývoji softwaru než v projekci silnoproudých sítí nebo ve výrobě.
A napadá vás kromě technologií ještě něco, co je výzvou současného pracovního prostředí?
Ano, řízení týmů, které nepracují v jednom časoprostoru a plní dílčí úkony. To je dnes již realitou například v globálních centrech sdílených služeb propojených s celým světem. Přestože tyto organizace své zaměstnance obvykle dobře platí a poskytují práci z domova, vykazují vysokou míru obměny pracovníků. Pokud se tento způsob práce rozšíří i do ostatních oblastí, je otázkou, jak se vyvine atraktivita role manažera jako vůdce lidí. Je možné, že většímu počtu vysokoškoláků v nadcházející generaci bude bližší role dobře placeného experta či projektového manažera než role lídra spolupracovníků.
A ještě jedna věc. Potřeby zaměstnanců jsou čím dále více individuální. Zatímco zákonodárce a třeba taky odbory se snaží zajistit rovné podmínky všem zaměstnancům, zaměstnavatelé musí zřejmě velice dobře zvážit, co mohou nabídnout konkrétnímu zaměstnanci na dané pracovní pozici a jak v takové situaci zajistit vnitřní spravedlnost a integritu. Se všemi těmito změnami se musí organizace umět vyrovnat, pokud chce být stále atraktivním zaměstnavatelem.
